۶ دلیل اصلی شکست پلتفرم ها – بخش دوم

۴) عدم تقسیم مناسب ارزش

داشتن تعاملات باارزش، دلیل مشارکت در پلتفرم است. اگر تقسیم ارزش براى تولید کننده، مصرف کننده و پلتفرم به درستى انجام گیرد همگى سود خواهند برد. اما اگر یک طرف ارزش ناکافى دریافت کند دیگر دلیلى براى مشارکت در پلتفرم نمی بیند. در سال ۲۰۰۰ چندین خودروساز از جمله “دایملرکرایسلر”، ” فورد” ، “جنرال موتورز”، “نیسان” و خودروسازان دیگر روى کاویسینت (Covisint) سرمایه گذاری کردند. کاویسینت بازاری اینترنتی بود که قصد داشت تولید کنندگان و خریداران لوازم خودرو را به هم وصل کند. متاسفانه قالب مزایده ها و ساختار مالکیت کاویسینت شدیداً به نفع شرکت های خودروسازی (مصرف کنندگان پلتفرم) بود،؛ چرا که تولید کنندگان را بر سر قیمت وادار به رقابت شدید کرده و آنها را با سود کمی و یا حتی بدون سود رها میکرد. در نتیجه تامین کنندگان قطعات خودرو، پلتفرم را رها کردند و این بازار هیچگاه سود آور نشد. در سال ۲۰۰۴ باقیمانده دارایی آن فقط برای ۷ میلیون دلار فروخته شد. این رقم، کسری ناچیز از۵۰۰ میلیون دلاری بود که کارخانه داران در آن سرمایه گذاری کرده بودند.

یک قانون ساده برای مدیران پلتفرم این است که ارزشی کمتر از آنچه خلق میکنید برای خود بردارید و ارزش را عادلانه میان شرکا تقسیم کنید.

 

۴) نپرداختن به گروه یا طرف مناسب

مدیران پلتفرم باید به دقت تشخیص دهند که بر کدام گروه در پلتفرم و در چه زمانی تمرکز کنند. گاهی باید بیشتر از جذب تولید کنندگان به جذب مصرف کنندگان توجه کرد و گاهی بر عکس و گاهی هم هر دو طرف از ابتدا به یک اندازه مورد توجه قرار گیرند.

پروژه “گوگل هلث” با وجود هیاهوی زیاد و رهبری یک مدیر با تجربه، شکست خورد. “گوگل هلث” قرار بود که بهترین مکان برای تجمیع اطلاعات سلامت مصرف کنندگان باشد. گوگل اولین استراتژی مطلوب خود را به کار گرفت؛ به این صورت که ابتدا تمرکزش بر مصرف کنندگان بازار باشد، روشی که برای جستجو، ایمیل و نقشه به خوبی جواب داده بود. اما این بارباید  بر طرف دیگر بازار، یعنی تولید کنندگان، تمرکز میکرد. اگر دکترها و بیمه گرانی که اطلاعات را نگه می داشتند تمایل به تعامل داشتند ممکن بود مصرف کنندگان نیز از این خدمات استفاده کنند. اما آنها از ازدست‌دادن کنترلی که  بر روی اطلاعات تحت اختیارشان داشتند استقبال نکردند. اگر پلتفرم های اطلاعات سلامت بخواهند موفق شوند باید از مشارکت پزشکان و سازمانهای بیمه اطمینان حاصل کنند.

 

۵) توجه بیشتر به پول به جای حجم بحرانی

آیا بیل پوینت (Billpoint) را به یاد دارید؟  بیل پوینت سیستم پرداخت دیجیتالی بود که eBay قبل از خرید پی پال، از ادامه پیشبرد آن منصرف شد. بیل پوینت به عنوان یک سیستم داخلی در درون پلتفرمی که پیش از آن شکل گرفته و ثبات یافته بود باید موفق می شد. اما زمانی که بیل پوینت تمرکزش بر جلوگیری از تقلب بود، پی پال بر سهولت استفاده تمرکز داشت. پی پال ۵ و ۱۰ دلار به کاربرانی می پرداخت که کاربران دیگری را ثبت نام میکردند، در حالی که بیل پوینت هزینه تراکنش بیشتری می گرفت. جلوگیری از تقلب در دراز مدت ممکن است باعث کمتر نگاه داشتن هزینه های پلتفرم شود اما در تراکنش کاربران اصطکاک به وجود می آورد که روند خلق ارزش را کند میکند. پی پال زیان حاصل از تقلب را به جان خرید و تمرکزش را بر رشد سریعتر از طریق تسهیل تراکنش ها و تشویق مشارکت کنندگان به جذب دیگران قرار داد. در نتیجه پی پال به سرعت از بیل پوینت، سیستم پرداخت ای بی، پیشی گرفت. ای بی در سال ۲۰۰۲ شکست را پذیرفت و پی پال را با قیمت ۱.۴ میلیارد دلار خرید و یک سال بعد پروژه بیل پوینت را متوقف کرد. بیل پوینت اشتباه کرد چرا که در ابتدا به جای جذب حجم بحرانی مشارکت کنندگان بر درآمدزایی تمرکز کرد.

 

۶) نداشتن تصور درست درباره پلتفرم

شاید فاحش ترین خطای پلتفرم ها این است که تصور درستی نسبت به پلتفرم ها ندارند. دوری از این خطا برای شرکت های سنتی و قدیمی دشوارتر است. شرکت هایی که دچار این اشتباه میشوند هیچگاه نمی توانند به این ذهنیت برسند که زمانی می توانند محصولات بیشتری بفروشند که بتوانند اکوسیستمی از تولیدکنندگان و مصرف کنندگان را ایجاد کنند. سونى، هیولت پاکارد (اچ پی) و گارمین همگی در تمرکز بر محصولات به جای پلتفرم دچار خطا شدند. قبل از معرفی گوشی آیفون در سال ۲۰۰۷، اچ پی بازار ماشین حساب های دستی علمی و مالی را به خود اختصاص داده بود. امروزه مصرف کنندگان میتوانند ماشین حساب های نسبتاٌ عالی را در” آی تونز” و “گوگل پلی” با پرداخت تنها کسری از قیمت ماشین حساب فیزیکی بخرند. اپل و گوگل این شبیه ساز ها را تولید نکردند بلکه فقط پلتفرمی درست کردند که ارتباط تولیدکنندگان اپلیکیشن و مصرف کنندگانی که به ماشین حساب نیاز داشتند را فراهم میکند.

 

مرضیه طیبی

مترجم و مدرس زبان انگلیسی

پاسخی بگذارید