مدل کسب و کار شما آینده‌نگرانه است یا فقط بر زمان حال متمرکز است؟

صنایعی که سال‌ها از عمرشان می‌گذرد، یک شبه سقوط نمی‌کنند. اگرچه وقوع این اتفاق زمان می‌برد اما پس از تحرکات اولیه، تغییرات سریع رخ می‌دهند. چگونه صاحبان این صنایع می‌توانند این تغییرات قابل‌توجه را مدیریت کنند؟ یکی از پاسخ‌های این مسئله را می‌توان با دنبال‌کردن فعالیت‌های شرکت‌های فناورانه به دست آورد؛ شرکت‌هایی که پیشتاز چنین تغییراتی هستند و پیش از این به دفعات مسیر خود را تغییر داده‌اند.

بسیاری از شرکت‌هایی که امروزه تغییرات مبتنی بر فناوری را در صنایع مختلف پیش می‌برند، از استراتژی‌های انتقالی (Transitional Strategies) یا به طور خاص، پلتفرم‌های تجاری استفاده می‌کنند. از بین شرکت‌های قدیمی و بزرگ، تعداد کمی به قدرت مدل‌های انتقالی پی بردند، اما شرکت‌هایی نظیر Uber ،Netflix، Apple، و Tesla می‌دانستند انتظار کشیدن برای رسیدن به زمان مناسب، به معنای انتظار برای رسیدن زمانیست که دیگر خیلی دیر شده است. برای مثال رید هاستینگز، بنیانگذار  Netflix، همیشه رویای راه‌اندازی کسب‌وکار در زمینه ویدیوهای مبتنی بر تقاضا (on-demand) را در سر داشت، اما زیرساخت چنین فناوری‌ای در سال ۱۹۹۷ که وی این شرکت را تاسیس کرد، وجود نداشت. اما او به جای تسلیم شدن، کسب‌وکاری را راه انداخت که در آن افراد با ارسال نامه درخواست خود برای اجاره دی وی دی را اعلام می‌کردند و این کار را تا فرارسیدن زمان مناسب ادامه داد. به طور مشابه، علاقه گوگل به Nest صرفا برای به دست گرفتن کنترل ترموستات خانه‌ها نیست بلکه همانند ورود اسب تروا به دنیای منازل به‌هم‌متصل است.

وارد بازی شدن، به شرکت‌ها کمک می‌کند تا قواعد بازی را تعریف کنند، اما برای این کار باید ایده‌ای درباره پایان بازی داشت، هرچند این ایده مبهم باشد. برای نسل بعدی شرکت‌ها، این بازی به شکل تولید و عرضه محصولات و خدمات به مشتریان در کوتاهترین فاصله زمانی از لحظه تقاضا خواهد بود. از تولید انرژی توزیع‌یافته، تا چاپ سه بعدی، سرمایه‌گذاری جمعی (Crowdfunding)، اینترنت اشیا، تحلیل داده‌ها، و دیگر فناوری‌های این چنینی، همگی به ما در فراهم‌سازی آنچه مشتری می‌خواهد، هر جا، هر زمان و هر گونه که آن را می‌خواهد، کمک می‌کند. کسب‌وکارهایی که قادر به تولید هرچه مقرون‌به‌صرفه‌تر آن باشند، برنده این رقابت خواهند بود. درحالیکه فناوری پیشرفت می‌کند، این دینامیک برای سال‌ها ادامه پیدا خواهد کرد و کسب‌وکارها به روش‌های جدیدی از آن استفاده خواهند کرد. ما هنوز در مراحل اولیه این تغییر هستیم. شرکت‌هایی که تمرکزشان روی مدل‌های کسب‌وکار ثابت باشد، در طولانی مدت ضرر خواهند کرد. شرکت‌های آینده‌نگر، با استفاده از مدل‌های انتقالی بخشی از پیشروان این تغییرات خواهند بود.

یک پلتفرم انتقالی مانند شرکت اجاره‌دهنده دی وی دی، یعنی Netflix، موقعیت تجاری سودآوری را فراهم می‌سازد که وارد بازار می‌شود و نه تنها از جایگزین شدن مدل‌های کسب و کار آینده جلوگیری نمی‌کند، بلکه به این روند کمک خواهد کرد و این تغییر همزمان با تکامل فناوری، رفتار مشتریان، قوانین و مقررات و عوامل دیگر رخ می‌دهد.

در حالی که  Uber، شرکت پیشرو در زمینه حمل و نقل مبتنی بر تقاضا در جهان، به هزاران نفر راننده مستقل وابسته است، پلتفرم تجاری Uber ، استفاده از خودروهای خودران و ایجاد تغییر اساسی را امکان‌پذیر می‌کند؛ موضوعی که به عنوان یکی از اولویت‌های راهبردی شرکت اعلام شده است. درحالیکه این جایگزینی نهایتاً می‌تواند به ضرر رانندگان (و به طور کلی جامعه) تمام شود، پلتفرم تجاری Uber با پیشرفت فناوری و تغییر رفتار مصرف‌کنندگان و مقررات، این تحول سریع را ممکن می‌سازد. در حال حاضر، مدل‌های قدیمی کسب‌وکار در شرکت‌های اتومبیل‌سازی و سازندگان لیموزین، چنین تغییر اجتناب‌ناپذیری را مورد توجه قرار نمی‌دهند. این درحالیست که، پیشرفت‌های نرم‌افزاری شرکت Tesla، تولیدکننده وسایل نقلیه الکترونیکی، یک پلتفرم انتقالی فوق‌العاده را به وجود آورده است که به این شرکت این توانایی را می‌دهد تا در انقلاب اتومبیل‌های مستقل (خودران)، پیشرو باشد.

برای روشن‌شدن موضوع نیاز به توضیح است که موفقیت در ایجاد پلتفرم‌های تجاری انتقالی، نیازی به پیش‌بینی آینده نیست. در عوض، یک مدل انتقالی عالی، مدلی است که براساس یک تصور دقیق درباره مفهوم آینده شکل گرفته باشد و انعطاف‌پذیری و قدرت انتخاب وسیعی را فراهم کند. در سال ۲۰۰۵، هاستینگز، مدیر Netflix، به مجله  INCگفت: “من نمی‌خواهم وارد صنعت تولید شوم. فیلم‌سازان مشتاق و با استعدادی در این صنعت وجود دارند و حضور من فقط این هنر را آلوده خواهد کرد”. اما امروزه، Netflix به عنوان یک امپراطوری جهانی در زمینه رسانه، یکی از نیروهای اصلی تولید محتوا محسوب می‌شود. اینکه آیا هاستینگز این را از ابتدا پیش‌بینی کرده بود، از موضوع بحث خارج است. نکته اینجاست که پلتفرمِ این شرکت، آن را قادر ساخته است تا با تغییر فناوری و رفتار مصرف‌کنندگان، فضای رقابتی خود را گسترش دهد.

 

چهار ویژگی خاص پلتفرم‌های تجاری انتقالی:

  • از دیدگاه مشتری، عملکرد آنها بسیار بهتر از وضعیت فعلی است. این مدل های انتقالی بر اساس آنچه برای مشتریان بهتر است طراحی می‌شوند، حتی به قیمت از دست دادن اعضای ثابت زنجیره ارزش. برای تازه‌واردانی مانند Uber، این وضعیت، وضعیت مناسبی است. ولی برای کسب‌وکارهای سنتی مانند شرکت‌های تولیدکننده لیموزین، این اتفاق با چالشی اساسی همراه است. اما در دنیایی
که به طور فزاینده به سمتی می‌رود که آنچه را مشتری می‌خواهد، هر زمان، هر کجا، و هر گونه که می‌خواهد دریافت کند، این تغییر ضروری است.
  • تمایل به نقض محدودیت‌های سنتی دارند. داشتن این تمایل اغلب برای دستیابی به پیشرفت‌های اساسی در عملکرد ضروری است. برای مثال، Uber، قانون‌گذاران محلی را در سراسر دنیا به چالش کشیده است. این که آیا آنها در این زمینه بیش از حد پیش رفته‌اند یا نه، بحث برانگیز است. اینکه Uber حمل و نقل شخصی را متحول ساخته است، غیر قابل انکار است. درحالیکه تاجران اتومبیل و دیگران، همچنان به سیستم ارتباط مستقیم با مصرف کننده (direct-to-consumer) شرکت تسلا (Tesla)، معترضند. این ارتباط مستقیم با مصرف کننده، در آینده برای انعطاف‌پذیری این شرکت، بنیادی خواهد بود. ما معتقدیم هر زمان ممکن باشد، بهترین راه و ساده‌ترین راه این است که از نقض محدودیت‌های موجود بپرهیزیم، البته نه به قیمت عدم توانایی در خدمت‌رسانی به مشتریان.
  • آنها قبل از اینکه بازارها بوضوح تعریف شده باشند، سبب حضور برندها در بازار می‌شوند. خدمات تحویل کالا با هواپیمای بدون سرنشین را در نظر بگیرید. آمازون تحویل کالا با هواپیماهای بدون سرنشین را فقط به منظور پیشرو بودن، امتحان نمی‌کند. بلکه هدف دیگرش این است که قانون‌گذاری برای هواپیماهای بدون سرنشین را در برنامه قانون‌گذاران وارد کند و شرکت‌های دیگر را برای توسعه مدل‌های قابل‌اجرا در این حوزه تشویق کند. اگرچه هواپیماهای بدون سرنشین، همچنان در مرحله آزمایش به سر می‌برند، انتظار می‌رود آمازون یا شرکت‌های دیگر، کاربردهای خاص این طرح را برای آینده بیابند. همچنین پیش‌بینی می‌شود که هواپیماهای بدون سرنشین در آینده رونق بگیرند.
  • آنها سازگاری همگام با تغییرات را ممکن می‌سازند. مهمتر از همه، مدل‌های انتقالی باید به گونه‌ای طراحی شوند که توانایی تطبیق با شرایطی که عرضه کالا به زمان و مکان تقاضای مشتری نزدیک‌تر می‌شود داشته باشند. این به معنای پیش‌بینی جهت‌گیری تقاضای مشتری است (و نه جزئیات آن). صندوق سرمایه گذاری استراتژیک UPS در CloudDDM، یک شرکت چاپ سه بعدی با ۱۰۰ چاپگر در میان مرکز جهانی UPS سرمایه گذاری کرده است. CloudDDM می‌تواند قطعه‌های مختلف را بر اساس تقاضا چاپ و برای UPS ارسال کند و آنها نیز محصولات را برای مشتریان ارسال کرده و بدین ترتیب امکان پاسخ به تقاضا در کمتر از ۲۴ ساعت را ممکن می‌سازد. اگر این روش، نتیجه مناسبی داشته باشد، CloudDDM، می‌تواند فعالیت‌هایش را گسترش داده و طیف وسیعتری از محصولات را به صورت الکترونیکی تولید کند. این سرمایه‌گذاری همچنین به
UPS امکان حضور، فعالیت و یادگیری در مسیری را خواهد داد که میزان تقاضا برای کسب‌وکار حمل‌ونقل آن‌ها را گسترش خواهد داد. تولید قطعات بیشتر با روش چاپ سه-بعدی، به معنای ارسال بسته‌های بیشتر است. با این حال، از آنجا که درآینده چاپگرهای سه بعدی به مکان تقاضا نزدیک‌تر می‌شوند، احتمالا آمار محصولات ارسالی پایین خواهد آمد. در حال حاضر، CloudDDM و UPS، در حال ساخت یک پلتفرم تجاری انتقالی برای اهداف متنوع و در عین حال مکمل خود هستند.

 

کسب‌وکارهای پیشرو و بزرگ از پلتفرم‌های تجاری انتقالی برای یادگیری و واکنش سریع استفاده می‌کنند، حتی زمانی که این مسیرهای جدید هسته سنتی شرکت را تهدید می‌کنند. در ژانویه سال ۱۹۹۶، چارلز شواب، از پیشگامان سرمایه‌گذاری، تجارت مبتنی بر اینترنت را تنها مدت کوتاهی پس از معرفی اولین مرورگر وب، آغاز کرد. اگرچه تازه‌واردانی مانند eTrade فعال بودند، شواب قبل از هر شرکت بزرگی به پتانسیل‌های تجارت آنلاین پی برده بود. شواب قیمت ۲۹ دلار و ۹۵ سنت را برای معاملات آنلاین پیشنهاد می‌داد درحالیکه سفارشات شخصی یا تلفنی به مراتب گران‌تر بودند. درحالیکه حساب‌های آنلاین افزایش یافت، مشتریان، بیش از پیش، از عدم امکان سفارش یک محصول در هر کانال با همان قیمت ابراز ناامیدی کردند. گرِگ ِگیبل، معاون ارشد شواب در روابط عمومی، آن روزها را به خاطر دارد: “مشکل به سرعت آشکار شد. مشتریانی عصبانی داشتیم… کارکنان ما می‌گفتند باید کاری که برای مشتریان ما درست باشد را انجام دهیم. بنابراین، همین کار را کردیم”. در اواخر سال ۱۹۹۷، شواب قیمت ۲۹ دلار و ۹۵ سنت را برای تمامی معادلات، اعم از آنلاین و غیر آنلاین، ارایه داد. “ما انتظار داشتیم که درآمد قابل ملاحظه‌ای به دست آوریم… برای بدترین شرایط آماده بودیم و فکر می‌کردیم با توجه به افزایش حجم معاملات در آینده، برای جبران این تغییرات به دو سال وقت نیاز خواهیم داشت. اما در شش ماه این اتفاق را رقم زدیم.”

در نهایت، همه کسب‌وکارها تغییر می‌کنند. فقط نمی‌توان زمان و چگونگی آن را پیش‌بینی کرد. کسب‌وکارهایی که بر روی بهینه‌سازی مدل‌های فعلی، به قیمت غفلت از آینده، تمرکز دارند خطر بیشتری برای صاحبان آنها، کارکنان و مشتریانشان ایجاد می‌کنند. با استفاده از مدل‌های انتقالی بالقوه، تجربه کسب کنید تا در زمان مناسب، شرکت شما آماده باشد. اگر منتظر شخص دیگری هستید که این راه را رهبری کند، نمی‌توانید رهبر این مسیر باشید.

 

ثمین حیدریه

مترجم و تولیدکننده محتوا

پاسخی بگذارید